Come evitare obiettivi generici nel compenso variabile del consiglio di amministrazione?

A cura diDott. Alessio FerrettiDottore Commercialista · Pubblicato il 21/10/2026

Per evitare obiettivi generici nel compenso variabile del consiglio di amministrazione, conviene trasformare formule come “migliorare i risultati” o “sviluppare il business” in una regola decisionale completa: quale risultato si misura, rispetto a quale base, in quale periodo, con quale fonte interna e quale componente variabile corrisponde a ciascun esito. L’obiettivo non è rendere la remunerazione più complessa: è fare in modo che consiglio, soci e professionisti possano leggere nello stesso modo il legame tra attività affidata, risultato osservato e importo proposto.

Un obiettivo è troppo generico quando lascia aperta, dopo la chiusura del periodo, la domanda decisiva: che cosa avrebbe dovuto accadere per riconoscere il variabile? La risposta utile non consiste nell’aggiungere soltanto una formula di stile alla decisione societaria. Consiste nel fissare prima il dato di partenza, il traguardo, il documento o prospetto dal quale ricavare il dato finale e il trattamento dei risultati intermedi, inferiori o superiori al traguardo.

Dal risultato desiderato a un obiettivo leggibile

Un consiglio di amministrazione può avere finalità ampie e legittimamente diverse: continuità dell’attività, completamento di un progetto, miglioramento dell’organizzazione, sviluppo commerciale o presidio finanziario. Queste finalità, però, non coincidono automaticamente con un criterio per il compenso variabile. Per diventare utilizzabili, vanno tradotte in elementi osservabili e raccordati all’incarico effettivo.

Una formulazione operativa può contenere cinque parti. La prima identifica l’area di risultato: per esempio il completamento di una commessa, il rispetto di un piano di incassi, la consegna di un progetto organizzativo o il raggiungimento di un margine definito internamente. La seconda indica la misura concreta, evitando espressioni elastiche quali “incremento significativo” o “gestione efficace”. La terza stabilisce il confronto: dato iniziale, budget approvato, piano aggiornato o stato di avanzamento documentato.

La quarta parte individua il periodo a cui la misura si riferisce. Senza questo confine, un risultato raggiunto in un momento diverso può essere letto in modi incompatibili. La quinta collega il risultato alla componente variabile: riconoscimento integrale al raggiungimento del traguardo, riconoscimento graduato tra una soglia e un limite massimo, oppure mancato riconoscimento se manca una condizione dichiarata. Questa scelta non richiede formule universali; richiede che la formula scelta sia comprensibile prima della verifica finale.

È utile distinguere il risultato della società dal contributo affidato al consiglio. Un dato aziendale può essere il parametro finale, ma il collegamento con l’incarico resta più chiaro se il testo descrive anche quali leve gestionali rientrano nella responsabilità dell’organo: approvazione di un piano, presidio delle fasi di progetto, monitoraggio degli scostamenti o attuazione di azioni deliberate. In questo modo non si confonde un evento esterno favorevole con il risultato che la componente variabile intende osservare.

Quali domande rendono specifico il criterio

Prima di fissare un obiettivo, conviene sottoporre la proposta a una domanda semplice: due persone che leggono il testo a distanza di tempo arriverebbero allo stesso esito usando gli stessi documenti? Se la risposta è incerta, il criterio va precisato. Le domande più utili non sono una checklist formale, ma un modo per eliminare ambiguità che altrimenti riemergono quando l’importo viene discusso.

• Quale dato conta? La voce deve essere identificabile in un prospetto gestionale, in un rendiconto di progetto, in una situazione contabile o in altra documentazione interna coerente con l’obiettivo.
• Qual è la base iniziale? Un miglioramento è leggibile soltanto se è noto il valore da cui si parte oppure il piano rispetto al quale si misura lo scostamento.
• Che cosa accade vicino al traguardo? Se sono possibili risultati parziali, conviene descrivere se il variabile è escluso, ridotto o determinato secondo una scala già indicata.
• Quali eventi cambiano il confronto? Una revisione del piano, una modifica del perimetro della commessa o dati non confrontabili possono rendere necessario riesaminare il parametro, anziché applicare automaticamente un confronto non omogeneo.

La specificità non implica usare solo dati economici. Un obiettivo qualitativo può diventare più leggibile quando il risultato atteso è descritto come consegna verificabile: un processo documentato, un sistema adottato, una fase conclusa entro un perimetro definito o un report approvato dall’organo competente. Il punto non è attribuire un valore astratto alla qualità, ma rendere riconoscibile quale evidenza consente di dire che il risultato è stato raggiunto.

Per inquadrare la componente variabile insieme agli altri elementi della remunerazione può essere utile la guida sui dubbi frequenti su congruità e sostenibilità del compenso amministratore di Srl. L’approfondimento aiuta a mantenere distinta la costruzione dell’obiettivo dalla valutazione complessiva dell’assetto remunerativo.

Caso tipo: dal giudizio generico a una decisione verificabile

Esempio pratico ipotetico. Una Srl intende valutare una componente variabile per il consiglio collegata a un progetto di riorganizzazione e alla tenuta del piano di incassi. La prima bozza indica soltanto: “premio in caso di buona esecuzione del piano”. Lo scarto è evidente: non chiarisce né quale piano sia rilevante né quale evidenza dimostri una buona esecuzione.

Il consiglio può separare il criterio in tre elementi concreti. Primo: il progetto organizzativo viene considerato concluso quando risultano predisposti i documenti interni individuati nella pianificazione e viene registrata la relativa approvazione. Secondo: l’andamento degli incassi viene confrontato con il piano identificato nella decisione, indicando il prospetto periodico usato per il raffronto. Terzo: per i risultati solo parziali viene definita in anticipo una scala di attribuzione della componente variabile, con un limite massimo già noto.

Il passaggio risolutivo è che il giudizio “buona esecuzione” non resta autonomo. Diventa una combinazione di documenti di progetto, confronto tra piano e consuntivo e criterio di attribuzione. Se il progetto è completato ma il prospetto mostra dati non confrontabili perché il piano è stato modificato, la conclusione non è forzare il riconoscimento o negarlo per principio: lo scarto resta da spiegare e il consiglio riesamina quale versione del piano sia stata effettivamente assunta come riferimento. Se invece documenti, periodo e piano coincidono, il criterio consente una lettura più lineare.

La conclusione del caso tipo è quindi operativa: prima di discutere l’importo, si riformula la bozza indicando risultato, base di confronto, fonte interna, periodo e trattamento delle fasce di risultato. Un fatto che cambierebbe la conclusione è la modifica dell’incarico o del perimetro del progetto durante il periodo; in quel caso il parametro originario può non rappresentare più il risultato che si voleva osservare.

Come evitare che il variabile diventi una cifra decisa a posteriori

Un rischio organizzativo possibile non nasce dal solo uso di una componente variabile, ma dalla sequenza invertita: prima si individua una cifra e poi si cerca un obiettivo che la giustifichi. Una decisione più ordinata parte invece dall’incarico, individua i risultati che possono essere osservati e soltanto dopo collega tali risultati alla struttura della remunerazione.

Conviene inoltre tenere separati i dati impiegati per l’obiettivo da altre somme o ragioni di pagamento. Il compenso per l’incarico, le spese da rimborsare e le ulteriori erogazioni perseguono funzioni differenti; fonderle in un unico criterio rende più difficile capire che cosa stia effettivamente remunerando la componente variabile. Anche il calcolo del compenso amministratore Srl diventa più leggibile quando l’importo fisso, il limite del variabile e le ipotesi di risultato sono rappresentati come scenari distinti, senza anticipare quale esito verrà raggiunto.

Un controllo interno utile consiste nel rileggere la formulazione prima dell’avvio del periodo e simulare tre esiti: obiettivo non raggiunto, raggiunto in parte e raggiunto integralmente. Se in uno dei tre casi non è possibile stabilire quale documento consultare o quale conseguenza applicare, l’obiettivo è ancora generico. La simulazione non sostituisce la decisione societaria, ma rende visibili i punti che richiedono una scelta espressa.

Quando coinvolgere lo studio nel caso concreto

È opportuno coinvolgere lo studio quando la componente variabile viene introdotta, modificata dopo un cambiamento di incarico, collegata a dati economici o finanziari non immediatamente confrontabili, oppure quando soci e consiglio usano letture diverse dello stesso obiettivo. Alessio Ferretti STP, studio di commercialisti, può esaminare e gestire professionalmente il caso concreto nel perimetro del servizio: incarico, decisioni disponibili, dati economici e flussi finanziari possono essere ordinati per definire criteri, scenari e punti operativi da sottoporre alla sede decisionale appropriata.

Per una prima valutazione senza impegno, descrivi la situazione, l’urgenza e l’elenco dei documenti disponibili, quali incarico, bozze o decisioni già assunte, piano di riferimento, prospetti di monitoraggio e dati economici o finanziari pertinenti. Le modalità di trasmissione possono essere concordate dopo il contatto. Richiedi una valutazione del caso.